多數HR和部門主管把加薪作為一種激勵手段，認為只要加薪就可以激發員工的積極性，就可以使員工獲得物質和心理需求上的滿足。然而，筆者從近幾年擔任薪酬經理審批過上千份加薪單中發現，加薪其實是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右（見《加薪分類剖析表》）。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進行合理的使用、培訓及職業規劃是HR需要掌握的一門藝術。
一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。
從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類加薪HR主管是心甘情愿的，調薪比例可能在20%-30%左右，有時甚至高達50%左右，調薪的策略是個案調整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發展規劃是作為后備骨干進行重點培養，并且委以重任，以承擔更大的責任。筆者手下有一名培訓專員，在進入公司半年多的時間進步很快，能夠獨當一面，我發現他很有發展潛力，于是我主動提出為他晉升、加薪，通過人事考評委員會把他從培訓專員晉升為高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿志，后來在他的上司離開后，他僅以一個高級專員的身份就撐起了整個公司的培訓任務，負責整個培訓部門的規劃管理，目前在我司通過這種個案調薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：
1、平均主義心態。中國人的傳統心態是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗同酬才是合理。然而事實上同崗同酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調薪單，主管按照同崗同酬的思路，8個人的薪資全部調為一個標準。好一個"同崗同酬"，難道他們的能力、學歷、年資、業績都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會相同呢？
2、薪資攀比。薪資保密一直是每個公司頭痛的問題，由于很難做到，所以大家都會攀比，不比能力貢獻而比薪資水平。特別是對不能定量考核的員工，在績效考核不完善的狀況下，無法對能力、績效進行準確的界定，所以攀比的結果導致工資會節節攀升。
3、新人比老人工資高。通常狀況，同等學歷、年資、能力的人，外招新人往往比現有人員工資要偏高。即使現有人員與市場薪酬或內部工資相比是合理的，但也會使老人與新人攀比。
4、物價上漲，外部市場薪資普遍提高，迫使本企業不得不調薪，才能顯得相對公平。
上面的難題基本上是HR很難克服的，既然如此，那么加薪約總人數占60%是為了求得平衡，這是HR主管心不甘而情愿的事。而這類調薪為了做到大體公平，策略是進行年度調薪，調薪比例一般為8%-10%，對申請調薪的員工是合理使用，雖然年度調薪與績效考核掛鉤的，基本上是普調，但可能是泥沙俱下、良莠不齊，那么調薪之后要進行優勝劣汰，對其中表現優秀在采取重點激勵、培養。
三、加薪的目的是為了留人，HR主管的心態是心不甘情不愿。
（這里所說的留人是指留住將要辭職的員工）
很多公司都面臨這種尷尬，有些稀缺人才或者關鍵崗位的干部在人才市場很難招到適合的，盡管現有的人心態和能力都不咋樣，并且薪資已很高，還經常會"翹尾巴"、講條件，不加薪就要走人，而公司在沒有招到新人的情況，不得被動地去給他（她）加薪。
筆者曾服務過的一家公司，研發部一位工程師由于掌握公司核心單片機技術，市場上這類人很難找，而該工程師平時心態很消極，開發產品老是延期，盡管他的薪資已達到8K，但他動不動就去找部門主管和人力資源部要求調薪，不然就辭工，迫于壓力，公司不得不妥協，工資一次性調到10K，顯然他調整后的工資已比市場行情高出30%.為了留人加薪，約占整個調薪人數的比例為10%，HR主管是心不甘情不愿，調薪比例通常在20%-30%，并且也是個案調整。對這種忠誠度很差、 "有奶便是娘"的員工，只能暫時滿足要求去利用他，一旦找到合適的人就及時替換掉。